Die alte Personaler-Weisheit „Menschen verlassen nie ihr Unternehmen, sie verlassen immer ihren direkten Vorgesetzten“ können wir aus unserer Erfahrung um einen Aspekt ergänzen: „Menschen gehen auch wegen ihrer Führungskraft in den Betriebsrat“. Obwohl schlechte Führungskräfte einen deutlichen Wettbewerbsnachteil darstellen, hören wir immer wieder, dass Unternehmensführungen stur hinter ihren Führungskräften stehen und jede kritische Rückmeldung aus der Belegschaft (und oft auch aus dem Betriebsrat) abbügeln. Als Ausweg sehen viele Arbeitnehmer eine Kandidatur für den Betriebsrat.   

„Der Fisch stinkt vom Kopfe her“, diese Weisheit gilt in Unternehmen auch für die vielen Kleinkopferten im unteren und mittleren Management. Wenn in einer Abteilung, einem Bereich die Zahl der krankheitsbedingten Abwesenheiten steigt, sich Eigenkündigungen und Beschwerden beim Betriebsrat häufen, Einsatzwille und Motivation den Stand von „Dienst nach Vorschrift“ erreicht haben und Versetzungswünsche laut werden, dann spätestens muss sich der Fokus auf die Führungskraft lenken.

Diese Parameter lassen sich in manchen Betrieben nicht so leicht erheben. Leicht sollte aber ein Blick auf die Kandidatenliste(n) fallen, die der Wahlvorstand für die anstehenden Betriebsratswahlen spätestens 1 Woche vor Beginn der Stimmabgabe auszuhängen hat. Es müssen dabei nicht erst Häufungen von Kandidaturen aus bestimmten Abteilungen erkennbar sein: Die Unzufriedenheit mit der Arbeitssituation und dem -umfeld, gepaart mit der Wahrnehmung fehlender Veränderungsmöglichkeiten, lässt viele Arbeitnehmer in der Mitgliedschaft im Betriebsrat eine probate Lösung sehen.

Wer als Arbeitgeber keine Lust auf diese indirekte Rückmeldung bzw. auf die inhaltliche Auseinandersetzung damit hat, sollte einfach abwarten, bis die Kandidaten, die nicht direkt in den Betriebsrat gewählt wurden und damit keine unmittelbare Wirksamkeit erleben können, zu den oben bereits genannten Formen der inneren Kündigung oder zur tatsächlichen Kündigung greifen. Das Problem löst sich schon irgendwann von selbst, allerdings meist zum Preis hoher offener und verdeckter Kosten für das Unternehmern. Von denen für die Arbeitnehmer ganz zu schweigen.

Wer sich aber fragt, wie er diesen Indikator nutzen kann, sollte einfach mal das Gespräch suchen. Dies geschieht natürlich erst nach der Wahl, damit nicht der Eindruck eines Versuchs der Wahlbeeinflussung entsteht. Die Gespräche sollten in einem vertraulichen Rahmen ohne auch nur den geringsten Hauch von Druck erfolgen. Haben die Arbeitnehmer nämlich den Eindruck, ihre Offenheit könnte ihnen schaden (weil z.B. der Arbeitgeber sauer auf das Gehörte reagiert und unsinnige Lösungsvorschläge macht oder die Namensnennung gegenüber den kritisierten Personen droht), so werden sie keine wesentlichen Informationen preisgeben. Völlige Offenheit gegenüber auch unbequemen Wahrheiten und maximale Wertschätzung für die Rückmeldung gehören dabei unabdingbar zur Grundhaltung des Arbeitgebers.

Wer dies nicht will oder schafft, kann immer noch einen prüfenden Blick auf die in Frage kommenden Abteilungen/Bereiche werfen. Wer dabei mit der Führungskraft einzeln oder mit dem Team insgesamt spricht, wird selten „Roß und Reiter“ genannt bekommen. Es ist daher hilfreich, sich mit dem Betriebsrat in der Weise zu verbünden, als dass man diesen bittet, bei den jeweiligen Kollegen Gründe für Unzufriedenheit zu erheben und die gewonnenen Informationen in anonymisierter Form mit dem Arbeitgeber zu besprechen. Dabei muss allen Beteiligten immer klar sein, dass nur Maßnahmen zur Problembewältigung ergriffen werden, die keine Sanktionen für die „einfachen“ Mitarbeiter darstellen.

Für die Problembewältigung beim Problemfaktor „Führungskraft“ sollten in erster Linie unterstützende Maßnahmen gewählt werden, zu denen zunächst ohne Druck eingeladen wird. Nur so kann die für eine Veränderung erforderliche affirmative Grundhaltung erzeugt werden. Erst dann, wenn Unwille und Unvermögen erkennbar sind, sollte zu sanktionierenden Maßnahmen wie (Rück-)Versetzung, Abmahnung oder Kündigung gegriffen werden.

Als Arbeitgeber lassen sich schon ohne ein solches Feedback leicht einige der klassischen Schnitzer vermeiden:

• Wer eine ausgewiesene Fachkraft, einen Experten aus der Abteilung zur Führungskraft macht, begeht gleich zwei Fehler in einem: Die Fachkraft fehlt dann für die Erledigung der fachlichen Aufgaben und hat aufgrund seiner bisherigen einseitigen Ausbildung und Prägung (nichts gegen Fachkräfte!) selten die nötigen Kenntnisse und Fähigkeiten für die Führung von Menschen.
• Wer eine Führungskraft deswegen auswählt, weil diese „ein Händchen für den Umgang mit Menschen hat„, ein Meinungsführer oder eine Vertrauensperson ist, folgt immer noch einer sehr deutschen Sichtweise, dass es in der Wirtschaftswelt auf die sogen. Soft-Skills nicht so sehr ankommt. Deswegen erscheint es den meisten Chefs auch ausreichend, wenn jemand aus ihrer Sicht ein „natural born leader“ ist. Diese Chefs würden sich aber niemals in die Hände eines „natural born surgeon“ oder „natural born pilot“ begeben, denn da gehen sie davon aus, dass es zwingend einer entsprechenden Qualifikation bedarf. Wer aber auf „natural born leaders“ ohne Qualifikation setzt, erlebt nicht selten eine Bruchlandung.
• Wer glaubt, dass er durch seine Führungskräfte erfährt, wie es im Unternehmen tatsächlich aussieht, der vergisst, dass auch diese als Mitarbeiter keine Schwierigkeiten mit ihrem Vorgesetzten bzw. Chef haben wollen. Sie werden also einen Teufel tun, eine für ihr Ansehen und ihre Karriere schädliche Wahrheit ungeschminkt an den Arbeitgeber weiterzugeben. Der Betriebsrat fürchtet seiner besonderen Rechtsstellung in aller Regel solche Nachteile weniger und kann daher als wichtiges Rückmeldeorgan im Sinne einer bottom-up-Kommunikation intensiv genutzt werden.
• Wer als Arbeitgeber seine Führungskräfte „den ganzen Sozial-, Konflikt- und Psychokram“ machen lassen will, weil er selbst keine Lust darauf hat oder kaum professionell entwickelte Fähigkeiten auf diesen Gebieten hat, unterschätzt den vorbildhaften und kulturbestimmenden Charakter seiner Position. Die eigenen Unzulänglichkeiten bezüglich einer entsprechenden wertschätzenden Offenheit und eines weiterentwickelten Konflikt- und Kommunikationsverhaltens wirken unweigerlich prägend auf die gesamte Organisation. Es ist daher unabdingbar, dass der Führungskräfteentwicklung der Arbeitgeber bzw. die oberste Leitungsebene beispielhaft mit entsprechenden Maßnahmen für die eigene Entwicklung vorangeht.

Dem Betriebsrat stehen im Rahmen seiner Beteiligungsrechte eine Fülle an Möglichkeiten offen, für eine Verbesserung von Führung zu sorgen:

1. Grundlage aller Bildungsmaßnahmen sollte die „Bildungsbedarfsermittlung“ nach §96 (1) BetrVG sein. Hier sollte der Betriebsrat darauf achten, dass auch der Bedarf bei den sogen. Soft-Skills mit erhoben wird. Da die Ermittlung einen Vergleich zwischen IST und SOLL erlauben soll, müssen zwingend vorher Stellenbeschreibungen erstellt werden. Auch hier kann sich der Betriebsrat dafür einsetzen, dass die Beschreibungen von Führungskräften auch diejenigen professionellen Kompetenzen enthalten, die über die rein fachspezifischen Qualifikationen hinausgehen.
2. Nach §97 (2) BetrVG kann der Betriebsrat Maßnahmen erzwingen, wenn die Veränderung der Aufgaben von Führungskräften dazu führt, dass diese den veränderten Aufgaben nicht mehr gewachsen sind. Dies kann z.B. der Fall sein, wenn ein Mitarbeiter zur Führungskraft befördert wird oder neue Aufgaben wie Jahres- oder Zielvereinbarungsgespräche dazukommen. Da es aber für den Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen ankommt, dass die Person eine affirmative Grundhaltung mitbringt, sollte der Person gegenüber nicht von der Behebung von Defiziten gesprochen, sondern der besondere Förderungscharakter der Maßnahme, die nicht allen Mitarbeitern zugute kommt, betont werden.
3. Nach §98 BetrVG hat der Betriebsrat bei betrieblichen Bildungsmaßnahmen mitzubestimmen. Da in vielen Betrieben recht viel in die fachliche Weiterbildung investiert wird, in die persönliche jedoch meist gar nicht, kann der Betriebsrat auch den Konflikt suchen und seine Zustimmung zu den fachlichen Maßnahmen von der Einführung entsprechender Maßnahmen für Führungskräfte abhängig machen. Besonders geschickt ist es, gleich ein ganzes Fortbildungssystem für alle Mitarbeiter aufzusetzen, so dass die Führungskräfte nicht den Eindruck bekommen, sie stünden alleinig im Fokus.
4. Der Vortrag von Beschwerden beim Betriebsrat ist nach §85 BetrVG das gute Recht der Arbeitnehmer. Dieses Recht steht auch den Betriebsratsmitgliedern selbst zu. So kann es sinnvoll sein, die Beschwerde aus der jeweiligen Abteilung durch das vertretene Betriebsratsmitglied artikulieren zu lassen, denn dieses kann dies durch seinen besonderen Schutz angstfreier tun. In jedem Falle hat die Beschwerde beim Betriebsrat ein größeres Gewicht, da dieser vom Gesetz her den Arbeitgeber in der Einigungsstelle leichter zu Maßnahmen bringen kann.
5. Um mit den Arbeitnehmern der betroffenen Abteilung besser ins Gespräch zu kommen, sollte der Betriebsrat einen Rahmen wählen, in dem man „unter sich“ ist, sprich, dass Arbeitgeber und Führungskraft vor der Tür bleiben. Betriebs- bzw. Betriebsteilversammlungen bieten diesen Rahmen nicht, da der Betriebsrat trotz Hausrecht kaum verhindern kann, dass zumindest die Führungskraft teilnimmt, denn diese ist in aller Regel ebenfalls Arbeitnehmer und hat damit ein Teilnahmerecht wie jeder andere auch. Auf sogenannten Abteilungssprechstunden, zu denen die betroffenen Arbeitnehmer formal gesehen den Betriebsrat wie zu seiner normalen Sprechstunde aufsuchen (während der Arbeitszeit), kann der Betriebsrat ohne weiteres mit dem Verweis auf den vertraulichen Rahmen der Sprechstunde die Tür für die offene Aussprache hemmende Gäste zumachen.
6. In schwerwiegenden Fällen, wenn es zu Mobbing (eigentlich: Bossing) und Diskriminierungen kommt, sollte der Betriebsrat den Betroffenen eine ärztliche Untersuchung sowie das Führen eines „Mobbing-Tagebuches“ empfehlen. Arbeitgeber und Führungskraft können auf die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers gegenüber dem Arbeitnehmer und das durch Nichtbeachtung entstehende Schadensersatzrisiko hinweisen. Letztlich bleibt dann dem Betriebsrat noch die Möglichkeit, gem. §17 (2) des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes ein gerichtliches Verfahren in Gang zu setzen. Wichtig in diesem Zusammenhang: Das AGG kehrt die Beweislast um, so dass der Beschuldigte (in diesem Fall die Führungskraft bzw. der Arbeitgeber) beweisen müssen, dass NICHT gemobbt bzw. diskriminiert wurde.

Die Zäsur durch die Betriebsratswahl kann auch von beiden Seiten genutzt werden, um das Klima der Zusammenarbeit (weiter) zu verbessern. Hier muss bedacht werden, dass gerade Führungskräfte wenig Kenntnis von Rechten, Pflichten und Aufgaben des Betriebsrats haben. Eine gemeinsame Veranstaltung, die zum einen über die rechtlichen Grundlagen der jeweils „anderen Seite“ aufklärt und dann die Beteiligten Wege zu einer gedeihlichen Zusammenarbeit selbst erarbeiten lässt, kann am Anfang der Amtszeit entscheidende Weichenstellungen für eine produktive Zusammenarbeit während der ganzen Legislaturperiode vornehmen.