Im ersten Teil unseres Beitrags haben Sie gelesen, welche Kriterien die höchsten Belastungswerte aufwiesen und wir haben anhand des Beispiels von Führungskräften aufgezeigt, was dies mit Konflikt bzw. Konfliktmanagement zu tun hat. Lesen Sie nun, welche Ableitungen sich aus typischen belastungsfördernden Betriebskulturen für eine förderliche Konfliktkultur und die zu ergreifenden Maßnahmen ergeben.

Tipp: Der hier aufgezeigte Ansatz ist auch geeignet, wenn Mobbing und sexuelle Belästigung auftreten, denn er stärkt und unterstützt gerade auch die (potentiellen) Opfer.  

 

Welche betriebliche Kultur bringt hohe Stressbelastungen hervor?

Der Stressreport 2012 macht dazu leider keine Angaben (was wohl daran liegt, dass eine maßgebliche betriebliche Kultur nur schwer objektiv zu ermitteln ist), schlüsselt aber die Belastungen nach Wirtschaftszweigen und Berufsgruppen auf (Ziff. 4, S. 43 ff). Hier sehen wir einen Ansatz für die Beantwortung der Frage, welche kulturellen Merkmale zu einer Erhöhung der Stressbelastung beitragen können.

Hoher moralischer Anspruch der Organisation an sich selbst und an die Arbeitnehmer: Eine solche Kultur ist nach unserer Erfahrung sehr oft im Gesundheits- und Sozialwesen sowie in Erziehung und Unterricht anzutreffen. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass Bearbeitung und Lösung von Problemen innerhalb der Organisation oftmals mit dem Hinweis auf den „höheren Auftrag“ des Organisationszwecks hintangestellt oder aber die Bearbeitung stark von moralischen Prämissen beeinflusst wird. Die Regeln sind von den Arbeitnehmern bereits so weit internalisiert worden, dass der Umgang mit Beeinträchtigungen zunächst fast ausschließlich auf der intrapersonalen Ebene („ich finde das nicht richtig“ versus „Du darfst nicht immer nur an Dich denken!“) stattfindet und der dort ungelöste Konflikt sich Ersatzfelder der externen Austragung sucht oder zu Resignation, innerer Kündigung und Krankheit führt. Eine solche Kultur bedarf einer radikalen Neudefinition des Verhältnisses zwischen den Bedürfnissen des Individuums und den moralischen Ansprüchen sowie einer massiven Stärkung der Fähigkeit zur Selbstfürsorge und zum Sich-selbst-vertreten bei jedem einzelnen Arbeitnehmer.

Nur der Kunde / nur die Sachaufgabe zählt: Diese Kultur trifft man vor allem im Dienstleistungsgewerbe und in technischen/handwerklichen Branchen an. Sie zeichnet sich durch eine ausschließliche Fokussierung auf die Sachebene bei gleichzeitigem Nicht-wahrnehmen-Wollen/Können der Wir- und der Ich-Ebene aus. Beeinträchtigungen entstehen durch einen Mangel an Beachtung der individuellen Ich- und Beziehungsbedürfnisse, die „Bearbeitung“ des Konflikts erfolgt durch abtun („Immer dieser Sozial-/Psycho-Mist“) oder durch ignorierende Appelle im Sinne der bestehenden Kultur (= Lösungsversuch „Mehr vom selben“). Hier müssen alle Beteiligten lernen, eigene wie fremde Bedürfnisse jenseits der Sachaufgabe wahrzunehmen und wertzuschätzen sowie deren Artikulation und Beachtung nicht als Verrat an der Sache zu empfinden.

Jeder ist austauschbar: Diese Kultur ist vor allem in Bereichen mit niedriger Qualifikation (einfache, ständig wiederkehrende Tätigkeiten) und/oder großem Arbeitskräfteangebot anzutreffen. Grundlage des hier erfolgenden „Geschäfts mit der Angst“ ist die Geringschätzung des Einzelnen. Entscheidungen erfolgen rein auf Machtbasis, die dadurch entstehenden Beeinträchtigungen führen zu einem erlebten Mangel an Wertschätzung, Bedeutung und Sinn. Angst ist ein ständiger Begleiter. Hier müssen zunächst menschliche Werthaltungen diskutiert werden.

Allzeit bereit, immer und überall: Diese Kultur ist in Dienstleistungsbranchen und Branchen mit Bereitschafts- /Notdiensten anzutreffen, aber auch für höhere Hierarchieebenen charakteristisch. Merkmale wie „offene Tür“, Großraumbüro, „ständige Erreichbarkeit“ und „Arbeit mit nach Hause nehmen“ führen dazu, dass Konzentration und Fokussierung in einem ruhigen Rahmen nicht mehr erfolgen können, stattdessen wird der Arbeitnehmer durch ständige Störungen aus der angefangenen Tätigkeit gerissen. Der hohe Anspruch an die Verfügbarkeit ist Teil des Selbstverständnisses der Organisation, Beeinträchtigungen können nicht artikuliert werden, da dies als absolut trennende Divergenz angesehen wird („Du passt nicht zu uns, Dir ist Dein Privatleben wohl wichtiger“). Hier muss eine Umwidmung des Leistungsbegriffs von Quantität zu Qualität sowie eine Beachtung der Ergebnisse der Arbeitsmedizin erfolgen.

Piep, piep, piep, wir haben uns alle lieb: Sogenannte Kuschelkulturen (siehe auch unseren Artikel „Wenn Gutes lähmt“) sind überall dort anzutreffen, wo eine stark harmoniebedürftige und/oder selbstwertschwache Führung, die Konflikte immer als etwas Trennendes empfindet und wenig Vertrauen in das Leben an sich besitzt, rigide Vorgaben für das Miteinander in Form und Inhalt macht. Nach dem Motto „Es kann nicht sein, was nicht sein darf“ werden Unterschiede weggelächelt, Gemeinsamkeiten und Freundlichkeit überbetont, Tugenden wie Höflichkeit, Friedfertigkeit und Zurückhaltung als hohe Werte aufgebaut und Kritik wegen ihrer Form ohne auf den Inhalt einzugehen abgelehnt. Die resultierende Einschränkung der Möglichkeit, Beeinträchtigungen zu äußern, sowie der zunehmende Abstand zwischen Schein und Wirklichkeit lassen bei den Arbeitnehmern die Belastung sehr lange und sehr weit ansteigen, bis sie oft eruptiv einen Ausdruck findet. Solche Kulturen brauchen zu allererst eine Stärkung der Konfliktfähigkeiten der Führungsebene, bis diese eine weniger repressive Kultur überhaupt zulassen kann.

Es kann nur einen geben: Diese Kultur ist in pyramidalen Organisationen mit autokratischen Führungspersönlichkeiten anzutreffen. Meist besteht die große Pyramide aus vielen kleinen pyramidalen Systemen mit jeweils einer Führung autokratischen Stils. Die starke Egozentrierung („Ohne mich geht gar nichts“) und Machtorientierung der Führung lässt sie Konflikte vorrangig durch Macht regulieren und Kritik als persönliche Kränkung empfinden. In diesem Klima entstehen bei den Arbeitnehmern Gefühle von Sinn- und Bedeutungslosigkeit, Ausgeliefert- und Überflüssigsein, die in Mundhalten und Wegducken münden. In dieser Kultur müssen vor allem die Ängste und Sorgen der Führungskräfte vor den Auswirkungen von Kooperation und Partizipation bearbeitet werden.

 

Wie kann eine belastungsreduzierende Kultur aussehen und entstehen?

Um die vom Stressreport ermittelten Belastungen zu verringern, sollte darauf geachtet werden, dass die gewünschte Kultur sich als Feedback-Kulturversteht, die Unterschiede in Wahrnehmung, Empfinden und Bedeutungsgebung als vorteilhaft begreift und jeden zur Artikulationseiner Gedanken und Empfindungen sowie zur respektvollen und wertschätzenden Rezeption dessen auffordert. Dabei bedeutet Wertschätzung, dass sich die Beteiligten ernsthaft und lösungsoffen um dieErarbeitung einer für alle tragfähigen Lösung bemühen. Individuell kennzeichnend ist ein großes Sicherheitsgefühl, ein Zustand des Ressourcenreichtums, Vertrauen in sich, andere und den Prozess sowie die Balance von Geben und Nehmen.

Für die zu ergreifenden Maßnahmen gilt folgendes:

• Bevor Maßnahmen für die „einfachen“ Arbeitnehmer durchgeführt werden, durchlaufen ALLE Führungskräfte in der Reihenfolge des Absteigens der Hierarchieebene auf sie zugeschnittene Maßnahmen, d.h. es beginnt mit der Geschäftsführung (hier wären z.B. Einzelcoachings angezeigt) und endet auf der Abteilungsleiter-/Gruppenleiter-/Meister-Ebene. Erst wenn dort eine ausreichendeVerankerung stattgefunden hat (frühestens nach 6 Monaten), kann daran gedacht werden, die Maßnahmen für die übrigen Arbeitnehmer zu starten.
• Der alte Grundsatz im Personaltraining, niemals in die Person zu dringen, muss fallen gelassen werden. Oberflächlich antrainiertes Verhalten maskiert nur das darunterliegende meist über Jahrzehnte hinweg erworbene und geübte Konfliktverhalten. Im Ernstfall, der immer auch Stress bedeutet, greift jedoch der Mensch automatisch auf die tief eingegrabenen Muster zurück, das alte, jetzt aber unerwünschte Konfliktverhalten wird wieder gezeigt. In den zu ergreifenden Maßnahmen muss es also um eineAuseinandersetzung mit dem eigenen bisherigen Konfliktverhalten gehen, die am Ende zur Etablierung und beständigen Übung eines an der gewünschten Kultur orientierten Verhaltens führt. Dies kann nur geschehen, wenn sich die Beteiligten Gefühlen wie Angst, Zorn, Wut, Hass und Kleinheit sowie der lebensgeschichtlichen Herkunft ihrer bisherigen Konfliktmuster bewusst werden und unter fachkundiger Anleitung einen selbstbestimmten und vor allem selbstfürsorgenden Umgang damit für sich finden.

Es muss also darum gehen, dass auf der Basis von geklärten inneren (intrapersonalen) Konflikten in Bezug auf eine Beeinträchtigung („Sag´ ichs oder sag´ ichs nicht?“) diese sich nicht zur Belastung auswächst, weil ein externer Klärungs- und Bearbeitungsrahmen besteht, der von den Beteiligten nicht als externer (interpersonaler) Konflikt empfunden wird.

Erst auf der Basis des individuell entwickelten Konfliktverhaltens kann also die neue betriebliche Konfliktkultur zu leben beginnen. Dann können die nun frühzeitig wahrgenommenen eigenen Beeinträchtigungen angstfrei geäußert und ebenso angstfrei vom Adressaten angenommen und zusammen einer kooperativen Bearbeitung zugeführt werden. Dann können Arbeitnehmer leichter sagen „Ich schaff das so nicht. Ich brauche mehr von … bzw. weniger von…“, dann müssen Führungskräfte durch solche Äußerungen nicht mehr ihre Position oder Karriere gefährdet sehen, denn auch sie können ihren Vorgesetzten zurückmelden, dass sie Vorgaben nicht oder nur unter bestimmten Bedingungen erreichen können und dass sie dafür folgendes brauchen. Dann erfährt das oberste Management endlich, wie es wirklich im Betrieb aussieht, denn erstmals müssen ihre Untergebenen nicht mehr fürchten, für schlechte Nachrichten offen oder verdeckt bestraft zu werden.

Zum Abschluss möchte ich einen von mir sehr geschätzten Führungskräftetrainer zu Wort kommen lassen: „Wieso verlangen wir in unserer Kultur eigentlich immer, dass Kritik möglichst sachlich und im Ton ruhig und respektvoll erfolgen soll? Damit bauen wir in unsere Kommunikation eine Zensur ein, die für uns möglicherweise enorm wichtige Informationen herausfiltert. Sollten wir nicht um der Wahrheit und Vollständigkeit und damit nicht zuletzt unseres Betriebes willen in der Lage sein, mit jeder Form von Feedback umgehen zu können, anstatt uns zu schonen und unseren Betrieb damit zu schädigen?“

 

Tipps für die Beteiligten:

Arbeitgeber: Wenn Sie mehr über Ihren Betrieb und die Ideen und Vorstellungen Ihrer Mitarbeiter im Sinne eines bottom-up-Informationsflusses erfahren wollen, müssen Sie erstmal raus aus Ihrer Komfortzone und etwas über sich selbst erfahren. Dabei helfen Ihnen Fragen wie:

• Kann und will ich das wirklich aushalten, was mir die Mitarbeiter über sich, über den Betrieb und über mich erzählen werden?
• Kann ich mich ausreichend gegen andere abgrenzen, um sie und ihre Themen wirklich an mich heranzulassen, oder empfinde ich dies als Angriff auf meine Person, mein Ansehen, meine Stellung?
• Bei welchen Themen gerate ich in Aktionismus, versuche abzubügeln oder darüber hinweg zu gehen, habe Beklemmungsgefühle und Fluchtgedanken?
• Wer hört MIR eigentlich so zu, wie ich es mir insgeheim wünsche?
• Wofür ist mein jetziges Führungsverhalten gut, was wird dadurch für mich und für andere sichergestellt oder erreicht? Was an meinem jetzigen Führungsverhalten ist schlecht, was wird dadurch bei mir und bei anderen verhindert oder gehemmt?
• Wie wurde mit Konflikten und Unterschieden in meiner Herkunftsfamilie umgegangen, wie wurden sie von den einzelnen empfunden und bearbeitet? Was davon findet sich in meinem heutigen Umgang mit Konflikten und Unterschieden wieder? Passt dies zu meinem heutigen Lebensgefühl und meinen Lebensumständen, ist es angemessen und für meine Ziele und Wünsche förderlich?
• Welches sind die schlimmsten Ängste, Nöte und Befürchtungen, die in meinen dunkelsten Stunden in mir aufsteigen? Was könnten diese Ängste und Befürchtungen wohl mit meinen gezeigten Konflikt- und Führungsverhalten zu tun haben?
• Welche Wünsche habe ich an mein Leben und meine Lebensumstände, wonach sehne ich mich eigentlich in Bezug auf andere Menschen?
• Was davon kann ich jetzt sofort aus eigener Kraft angehen und ändern, wofür brauche ich noch welche Unterstützung? Von wem?
• Warum warten, bis sich die anderen ändern?

 

Betriebsrat: Als Vertretungsorgan der Arbeitnehmer haben Sie eine herausgehobene Stellung, aufgrund derer Sie unter besonderer Beobachtung stehen. Wenn Sie die Arbeitsbedingungen im Rahmen der Gesundheitsförderung durch Maßnahmen des Konfliktmanagements verbessern wollen, werden KollegInnen wie Arbeitgeber hohe Maßstäbe an Ihr eigenes Konfliktverhalten legen. Es geht hier um Ihre Glaubwürdigkeit!

Neben den für den Arbeitgeber vorgeschlagenen Reflexionen stellen sich diese Fragen:

• Welche Grenzen und Möglichkeiten bestehen für den Betriebsrat in dieser Frage? Bin ich bereit, gesetzliche Einschränkungen anzuerkennen?
• Welches Verhalten von mir macht eine einvernehmliche Lösung wahrscheinlicher, welches unwahrscheinlicher?
• Wo fühle ich mich als Vorbild, wo sehen mich andere als Vorbild? Was bedeutet das für mein zukünftiges Verhalten?
• Welche Bedürfnisse, Interessen und Anliegen haben meine KollegInnen, welche mein Arbeitgeber? Was bedeuten diese für mein Vorgehen und meine Lösungsideen?
• Welche Konsequenzen hätte eine andere Konfliktkultur für Verhalten und Selbstverständnis des Betriebsrats? Welcher Veränderungsbedarf ergibt sich daraus auf Seiten des Betriebsrats?

Innerhalb der Möglichkeiten, die Ihnen das Betriebsverfassungsgesetz bietet, schlagen wir vor, die gewünschten Verbesserungen auf breiter Front durch die Kombination der gegebenen Möglichkeiten anzugehen:

• Gefährdungsbeurteilung: Vereinbarung von zu erhebenden Kriterien, die auch psychische Belastungen abdecken und die dazugehörigen Informationen über strukturelle Gründe liefern.
• Eigene Umfrage
• Berufsbildung: Gezielte Förderung der Führungskräfte durch Nutzung von §97 (2) BetrVG.
• Intensivierung der Zusammenarbeit mit dem Betriebsarzt und ggf. Einschaltung der Aufsichtsbehörden (§89 BetrVG).
• Vorschläge zur Beschäftigungssicherung, §92a BetrVG: dieses Recht ist inhaltlich weit gefasst, kann mit Rechten nach §87 korrespondieren und demnach auch Vorschläge zu gesundheitsfördernden Maßnahmen enthalten.
• Verhaltensrichtlinien, §87 (1) Nr.1 BetrVG: Solche Richtlinien können auch Vorgaben zum Umgang mit Feedback und Kritik sowie Konflikten enthalten und die dafür notwendigen Strukturen sowie Bildungsmaßnahmen schaffen. In diesen Rahmen kann auch die Schaffung eines Leitbildes passen, sofern es die Grundlage für die gewünschte Konfliktkultur schafft.
• Gesundheitsschutz, §87 (1) Nr. 7 BetrVG: Hier zwar auf den Rahmen der bestehenden gesetzlichen Vorschriften beschränkt, kann jedoch an eine auch das Konfliktmanagement-Ziel fördernde und auf dem AGG aufsetzende BV zu Mobbing und sexueller Belästigung gedacht werden.
• Freiwillige BV, §88 BetrVG: Mit entsprechender Öffentlichkeitsarbeit lässt sich der Druck zum Abschluss einer umfassenden BV zum Thema Konfliktmanagement incl. aller Ansprüche auf bzw. Verpflichtungen zu entsprechenden (Trainings-)Maßnahmen erreichen.

 

 

 

 

 

Arbeitnehmer: Unabhängig davon, ob in Ihrem Betrieb bereits etwas zur Verringerung Ihrer Belastung getan wird, können Sie selbst schon jetzt etwas für sich tun und wichtige Schritte auf dem Weg zu einer Verbesserung tun. Suchen Sie sich Unterstützer und schildern Sie diesen Ihre Situation: Familienmitglieder, Partner, Freunde, Beratungsstellen, Selbsthilfegruppen, Ärzte, Therapeuten, Coaches, Betriebsrat, Gewerkschaft usw. Verlangen Sie von Ihren Ansprechpartnern, dass man Ihnen in aller Ruhe zuhört und nicht mit vorschnellen Lösungsvorschlägen kommt, sondern in Ihrem Sinnefür Sie da ist. Machen Sie deutlich, wenn etwas gerade nicht passt, weil es z.B. zu schnell geht, Vorschläge nicht passen oder man Ihre Belastung abtun oder relativieren will. In den meisten Fällen wird man sicher positiv und einfühlsam auf Sie und Ihr Thema reagieren.

Erkunden Sie die Veränderungsmöglichkeiten, die Sie bei sich selbstfinden können:

• Wer und was trägt alles direkt und auch indirekt zum Problem bei?
• Was trage ich selbst ganz konkret zum Problem bei? Was tue ich, damit das Problem mir erhalten bleibt? Was tue ich nicht, damit es verschwindet?
• Welche Überzeugungen und Glaubenssätze habe ich in Bezug auf den Probleminhalt? Wie wurde in meiner Herkunftsfamilie darüber gedacht und gesprochen?
• Welche Überzeugungen und Glaubenssätze habe ich in Bezug auf denkbare Bewältigungen des Problems?
• Welche Ängste, Sorgen und Befürchtungen treiben mich in Bezug auf die anderen Beteiligten und denkbares Vorgehen meinerseits um?
• Welche konkreten Erlebnisse bestätigen meine Befürchtungen, wo habe ich eher eine Ahnung, wo sehe ich mögliche Zusammenhänge mit meinen Glaubenssätzen?
• Wie würde ich gern handeln, wenn ich keine Rücksicht zu nehmen bräuchte? Was davon ließe sich schon jetzt, bei entsprechend vorsichtigem Vorgehen, umsetzen? Was genau hindert mich, loszulegen? Was würde mein bester Freund dazu sagen?
• Was brauche ich noch, um jetzt für mich zu sorgen, damit es mir entscheidend besser geht?