Arbeitsbefreiung: Das Betriebsratsmitglied im Spannungsfeld zwischen Betriebsratstätigkeit und Tätigkeit am Arbeitsplatz – Teil 2

von Mediator und Coach Sebastian Schoberansky

In unserer Reihe zur Arbeitsbefreiung nach §37 (2) BetrVG haben wir im ersten Teil die Konfliktlinie BRM – Arbeitgeber analysiert und geeignete Lösungsvorschläge aufgezeigt. Im zweiten Teil wollen wir heute eine Konfliktlinie betrachten, die von den BRM als nicht weniger belastend empfunden wird: Konfliktlinie BRM – Kollegen

 

Konfliktlinie BRM – Kollegen

Immer wieder mal tauchen in den einschlägigen Betriebsrats-Foren genervte Arbeitnehmer auf, die wissen möchten, was man gegen Betriebsräte bzw. einzelne BRM machen kann, wenn man mit ihrer Arbeit unzufrieden ist. Die lapidare und glücklicherweise meistens ohne Häme vorgetragene Antwort lautet fast immer: nur sehr wenig. „Aber wir haben die doch gewählt!“, reibt sich der Fragesteller fassungslos die Augen-  und das eigentliche Problem bleibt wieder mal ungelöst.

Paradoxerweise können die Arbeitnehmer nach der Betriebsratswahl nur in ganz speziellen Fällen ihre Unzufriedenheit mit ihren Vertretern in Form konkreter Maßnahmen ausdrücken. Während der Amtszeit können die Arbeitnehmer bei groben Pflichtverletzungen die Auflösung des BR oder den Ausschluss aus dem BR nach §23 (1) BetrVG betreiben und am Ende der Amtszeit können sie ihre Meinung durch ein entsprechendes Wahlverhalten bei der Betriebsratswahl ausdrücken.

Der Betriebsrat übt kein imperatives Mandat aus, er ist also nicht an etwaige Vorgaben seiner Wähler gebunden. Deswegen können die Kollegen z.B. ihrem BR auf der Betriebsversammlung nur Vorschläge machen (analog §86a BetrVG) oder sich bei ihm gem. §85 BetrVG beschweren. Der Betriebsrat hat sich dann mit den Vorschlägen bzw. Beschwerden zu befassen, jedoch ist das Ergebnis völlig offen. Petitionen oder Unterschriftenlisten, Aufforderungen zum Rücktritt u.ä. muss der Betriebsrat nicht beachten, er ist im Rahmen des Gesetzes in seiner Amtsführung frei.

Dieser kleine Ausflug veranschaulicht, wie breit der Graben des Verständnisses in der Praxis zwischen den Betriebsratsmitgliedern und ihren Kollegen allein schon aufgrund der rechtlichen Verhältnisse ist. Wenn dann noch kommunikative Fehler begangen werden, ist es für die Kollegen ein Leichtes, sich auf das BRM regelrecht einzuschießen und ihm das Leben am Arbeitsplatz schwer zu machen. Die betriebsratsbedingte Abwesenheit ist dabei der „beliebteste“ Anlass zum Unmut für die Kollegen.

Im Folgenden wollen wir einige Handlungsempfehlungen geben, wie das BRM die Entstehung bzw. Verschärfung des Konflikts vermeiden und einer Verschlechterung des Arbeitsklimas entgegenwirken kann.

 

Aufklärung

Die meisten Kollegen wissen nur wenig bis gar nichts über Art und Umfang der betriebsrätlichen Aufgaben und Pflichten. Stattdessen kennen alle die üblichen Vorurteile: „Ihr macht das ja nur wegen des Kündigungsschutzes!“, „Ihr trinkt doch eh nur Kaffee und palavert, ohne dass sich was ändert.“

Die umfassende Aufklärung der Kollegen über Aufgaben, Rechte und Pflichten sowie Grenzen und Möglichkeiten des Betriebsratsamtes ist daher nicht nur nach der erstmaligen Wahl eines Betriebsrat, sondern immer wieder im Laufe der Amtsperiode ein wesentliches Mittel, um Verständnis für das manchmal als absonderlich wahrgenommene Verhalten der BRM zu wecken.

Neben der Darstellung der gesetzlichen Vorgaben sollten zwingend auch deren praktische Auswirkungen unter der Überschrift „Wie funktioniert ein Betriebsrat?“ vermittelt werden. Ziel ist es, den Kollegen ein Gefühl für das tägliche Handeln der Betriebsratsmitglieder zu geben.

Als Medium bieten sich die Betriebsversammlung, Abteilungsversammlungen und Informationsschreiben. Es ist keine Schande, wenn der Betriebsrat nach dem Besuch einer Schulung das erworbene Wissen zumindest in den wesentlichen Teilen an die Belegschaft zeitnah weitergibt.

 

Richtigstellen der Konfliktlinie

Wie bereits hier und im vorherigen Beitrag verdeutlicht, kann der Betriebsrat selbst keine Veränderungen in Bereichen vornehmen, die der Unternehmensleitung unterliegen. Insofern muss immer wieder betont werden, dass man zwar die Beschwerden entgegennehmen und behandeln könne, aber die Veränderung zum Besseren nur durch den Arbeitgeber erfolgen kann.

Der Betriebsrat kann den KollegInnen zwei Wege vorschlagen:

  1. Beschwerde beim Betriebsrat: Nach §85 BetrVG hat sich der Betriebsrat mit einer Beschwerde eines Arbeitnehmers auseinanderzusetzen und kann, wenn er die Beschwerde für berechtigt erachtet, beim Arbeitgeber auf Abhilfe hinwirken. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass die betroffenen KollegInnen nicht selbst zum Arbeitgeber gehen müssen und deshalb nicht unmittelbar „in die Schusslinie“ geraten, und dass der Arbeitgeber den Betriebsrat über die Behandlung der Beschwerde zu unterrichten hat (§85 (3) BetrVG). Hält der Arbeitgeber die Beschwerde für nicht berechtigt, so kann der Betriebsrat nach §85 (2) BetrVG in die Einigungsstelle gehen. Obwohl diese eigentlich nur über die (Nicht-) Berechtigung der Beschwerde zu entscheiden hat, hat das BAG festgestellt, dass das Verfahren darauf abzielt, die Beeinträchtigung abzustellen. Insofern ergibt sich bei positivem Entscheid eine Pflicht zur Abhilfe für den Arbeitgeber. Taktischer Hinweis: Durch die unmittelbare Nähe zur Betriebsratstätigkeit bzw. Arbeitsbefreiung kann der Betriebsrat sowohl aus der Unterrichtung nach Abs. 3 als auch anhand von Art bzw. Fehlen der Abhilfe Anhaltspunkte für eine Behinderung der Betriebsratsarbeit gewinnen und dies zur Durchsetzung der gemeinsamen Ziele von BR und KollegInnen nutzen.
  2. Beschwerde beim Arbeitgeber: Nach §84 BetrVG kann sich jeder Arbeitnehmer bei den zuständigen Stellen des Betriebes beschweren. Eine Beschwerde über Leistungsverdichtung bzw. Überlastung, die durch den Arbeitsausfall wegen Betriebsratstätigkeit entsteht, muss der Arbeitgeber behandeln und verpflichtet ihn, sofern er sie für berechtigt erachtet, zur Abhilfe. Es empfiehlt sich, den Inhalt der Beschwerde mit dem betroffenen Arbeitnehmer abzusprechen, damit der Arbeitgeber zu einer Abhilfe gebracht wird, die sowohl den Interessen des Arbeitnehmers als auch des Betriebsrats dient.

Idealerweise schafft es der Betriebsrat, seine KollegInnen zur Zusammenarbeit zu bewegen, wenn er deren Bedürfnisse erfragt und ernst nimmt sowie die Gemeinsamkeiten herausstellt. Eine konzertierte Aktion von Betriebsrat und Arbeitnehmern dürfte eher von Erfolg gekrönt sein, als unkoordinierte Einzelaktionen.

Uanbhängig von den für das BRM geltenden Schutzvorschriften kann es als Arbeitnehmer ebenfalls sein Beschwerderecht wahrnehmen. Dieses kann die Leistungsverdichtung, wenn das Arbeitsvolumen nicht angepasst oder kein Ersatz gestellt wird, und auch Mobbing umfassen, wenn das BRM am Arbeitsplatz direkt oder indirekt wegen seiner Betriebsratstätigkeit angefeindet und schikaniert wird. Hier wird durch die unmittelbare Nähe zum Benachteiligungsverbot des §78 BetrVG und zu den Strafvorschriften des §119 BetrVG besonderes Augenmerk auf den Bescheid des Arbeitgebers nach §84 (2) BetrVG zu legen sein.

 

Konflikte mit Vorgesetzten

Obwohl Vorgesetzte idR vom Betriebsrat vertretene Arbeitnehmer und damit KollegInnen sind, ist ihr Blick auf die BRM und deren BR-Tätigkeit aufgrund ihrer Position ein anderer. Ihre Bedürfnisse und Interessen unterscheiden sich demnach von denen der „einfachen“ KollegInnen und bedürfen daher einer angepassten Konfliktbearbeitung.

Unkenntnis

Vorgesetzte sind nicht immer in Mitarbeiterführung und Konfliktmanagement geschult und kennen selten alle Pflichten sowie deren gesetzliche Grundlagen. Meist kennen sie sich im jeweiligen Fachgebiet sehr gut aus und wissen, was der Arbeitgeber bzw. der nächsthöhere Vorgesetzte von ihnen erwartet.

Als mögliche Wege zur Abhilfe bieten sich an:

  1. Dialog zwischen Vorgesetztem und Betriebsrat: Der Betriebsrat bittet diejenigen Vorgesetzten, die ein BRM in ihrer Mannschaft haben, einzeln zu Gesprächen. In diesen wird offen über die Bedürfnislage des Betriebsrats, die entsprechenden gesetzlichen Grundlagen und die sich daraus ergebenden Anforderungen an das einzelne BRM gesprochen. Die Problem- bzw. Konfliktlage am Arbeitsplatz wird dargelegt und der Wunsch nach einer kooperativen Lösung verdeutlicht. Anschließend erhält der Vorgesetzte ausgiebig Gelegenheit, die Problemlage aus seiner Sicht darzustellen. Diese Sichtweise darf auf keinen Fall vom Betriebsrat bewertend kommentiert werden, stattdessen sollten ausschließlich Verständnisfragen geäußert werden, die u.a. auch den dahinterstehenden Bedürfnissen, Interessen und Anliegen des Vorgesetzten gelten. Erst wenn diese offengelegt sind, können beide Seiten an die Entwicklung von Lösungsoptionen gehen. Dabei sollte der Betriebsrat immer auch Hilfe und Unterstützung anbieten, denn Vorgesetzte stehen nicht selten unter erheblichem Druck durch den Arbeitgeber. Bei unwilligen Vorgesetzten können der Hinweis auf die Interdependenz der Beteiligten wie auch die erkennbare Bereitschaft, den Konflikt notfalls an höherer Stelle unter Nennung von Roß und Reiter eskalieren zu lassen, dazu beitragen, Bewegung in die Verhandlung zu bringen.
  2. Schulung von Vorgesetzten: Im Sinne einer vertrauenbildenden Maßnahme können Betriebsräte anbieten, dass Vorgesetzte am Grundlagenteil ihrer Inhouse-Betriebsratsseminare teilnehmen. Separate Schulungen können über die Bildungsbedarfsermittlung nach §96 (1) S.2 BetrVG und in der anschließenden Beratung befördert werden. Um Schulungen zu erzwingen, wird sich der Betriebsrat gem. §87 (2) BetrVG an Maßnahmen des Arbeitgebers „hängen“ und ggf. mit etwas Phantasie die Erforderlichkeit von arbeits- und betriebsverfassungsrechtlichen Schulungen nachweisen müssen.

 

Druck von Oben auf den Vorgesetzten

Findet sich ein Betriebsratsmitglied in den Reihen der Untergebenen, kann dies auf vielfältige Weise zu einer Drucksituation für den Vorgesetzten führen. Zum einen sind da die Implikationen der Arbeitsaufgabe und die Erwartungen des Arbeitgebers an Aufgabenbewältigung und Mitarbeiterführung, zum anderen die Rechte des BRM, welche scheinbar das Arbeitsergebnis gefährden.

Spielt dieser Aspekt im Konflikt eine Rolle, so sollte der Betriebsrat einfühlsam und wertschätzend darauf eingehen. Die rechtliche Situation sollte nur erörtert werden, wenn dies zu einer Entlastung führen könnte. Ansonsten wird es darum gehen, nach Wegen zu suchen, wie der Druck auf den Vorgesetzten zumindest nicht noch verstärkt wird. Eine besondere Rolle dürfte dabei spielen, dass das Ansehen des Vorgesetzten nicht durch den Betriebsrat beschädigt wird. Dazu sind die entsprechenden Bedürfnisse ausgiebig zu erkunden und Vorgehensweisen zu entwickeln, die den Vorgesetzten ausreichend schützen.

Da die entsprechenden Anweisungen aus Sicht des Vorgesetzten immer von Oben kommen, muss es für den Betriebsrat darum gehen, die gemeinsam als tragfähig entwickelten Lösungsoptionen auch beim Arbeitgeber durchzusetzen. Unabgestimmte Maßnahmen können zu einer erheblichen Verschärfung des Konfliktes mit dem Vorgesetzten führen, so dass idealerweise alle Beteiligten gemeinsam die Maßnahmen entwickeln.

 

Autoritätsprobleme

Selten begrüßen es die Vorgesetzten, wenn sich einer ihrer Untergebenen für den Betriebsrat aufstellen lässt. Besonders schwierig wird es, wenn gleich mehrere Untergebene im Betriebsrat tätig werden.

Zum einen leidet ihr Ansehen unter Ihresgleichen, weil sie entweder die Kandidatur nicht erfolgreich verhindern konnten oder weil dies als Indikator für Probleme der Arbeitnehmer mit dem Vorgesetzten gesehen wird, zum anderen wird dies als Schwächung ihres Führungsanspruches gesehen, da sie nun eine „Mit-Regierung“ direkt vor ihrer Nase haben.

Nimmt das BRM dazu seine Rechte selbstbewusst und rechtlich kompetent wahr, kann der Vorgesetzte dies als Untergrabung seiner Autorität empfinden.

Hier sollte strikt nach dem Prinzip „Mein Business – Dein Business“ verfahren werden: im gleichen Maße, wie der Betriebsrat seine unabhängige Amtsführung betont, wird er den Führungsanspruch des Vorgesetzten, wenn das BRM am Arbeitsplatz tätig ist, anerkennen müssen. Dabei soll die Aufwertung jeder Seite zum „Experten des eigenen Bereiches“ nicht dazu führen, dass keinerlei Einmischung oder gar eine Beschränkung der Aufgaben des Betriebsrats stattfindet. Ziel ist es, in einem Klima gegenseitiger Wertschätzung auf Augenhöhe nach Lösungen zu suchen.

Da das bisherige Verhalten des Vorgesetzten selten ohne Einfluss auf die Entscheidung, für den Betriebsrat zu kandidieren, bleibt, sollten solche „Altlasten“ vom BRM klar benannt und Wünsche für zukünftiges Verhalten geäußert werden. Eine Bereinigung solcher Ursprungskonflikte kann dazu beitragen, die betriebsverfassungsrechtliche Ebene der Zusammenarbeit von Stellvertreterkonflikten freizuhalten.

 

Zusammenarbeit mit der Basis

Der Ruf nach mehr Teilhabe der Bürger an politischen Entscheidungsprozessen bleibt auch in den Betrieben nicht ohne Wirkung. Betriebsräte müssen sich darauf einstellen, ihre Entscheidungen verstärkt mit der Basis rückkoppeln zu müssen.

Einfache Befragungen mit Fragebögen, in abteilungsbezogenen Sprechstunden oder auf Betriebsteilversammlungen stellen dabei ein Minimum des Grundsatzes „Fragen und Zuhören“ dar.

Dem Grundsatz „gestaltende Beteiligung“ kann durch das neugeschaffene Instrument der Arbeitsgruppen nach §28a BetrVG Genüge getan werden. Hier besteht erstmals die Möglichkeit, Beteiligungsrechte auf eine Gruppe zu übertragen, zu der nicht nur Angehörige von Betriebsverfassungsorganen, sondern im Prinzip alle Arbeitnehmer iSd §9 BetrVG gehören können.

Basisdemokratische Instrumente analog zur Volks- oder Urabstimmung sollten mit Bedacht gewählt werden, da sie zweierlei verschleiern und damit zu Enttäuschungen führen können: zum einen hebelt eine solche Abstimmung nicht den Grundsatz aus, dass die Leitung des Betriebes in den Händen des Arbeitgebers liegt, zum anderen ist der Betriebsrat betriebsverfassungsrechtlich im Rahmen seines repräsentativen Mandats nicht an ein solches Votum gebunden, kann also zu einer ganz anderen Entscheidung kommen, ohne sich dafür rechtlich rechtfertigen zu müssen.

Die Grenzen der Teilhabe müssen daher nicht nur gegenüber einer Arbeitsgruppe durch Übertragungsbeschluss und Rahmenvereinbarung, sondern auch bei allen anderen Formen der Zusammenarbeit verdeutlicht werden. Es empfiehlt sich, von vorneherein den inhaltlich-gestaltenden Charakter der Teilhabe zu betonen und gar nicht erst den Eindruck aufkommen zu lassen, es ginge hier um abschließende Entscheidungen.

 

Daseinsberechtigung nachweisen

Arbeitnehmer wollen sehen, was der Betriebsrat für sie tut. Dabei reicht es bei Weitem nicht aus, wenn sie die Beteiligung des Betriebsrats dann „am eigenen Leibe“ zu spüren bekommen.

Getreu dem Grundsatz „Tue Gutes und rede darüber“ sollte der Betriebsrat über seine gesetzliche Berichtspflicht im Rahmen der Betriebsversammlung (§43 (1) S.1 BetrVG) hinausgehen. Die Früchte seiner Arbeit, den Fortgang von Verhandlungen, die Bearbeitung tagtäglicher Themen kann der Betriebsrat durch Aushänge, im Intranet oder durch die BR-Zeitung zeitnah darstellen. Am Ende des Jahres kann in einer Jahresbilanz Rückschau auf das bisher erreichte gehalten werden.

In (konfliktbeladenen) Gesprächen mit den KollegInnen sollte immer auch deutlich gemacht werden, was der Betriebsrat für diese tun kann und was er bereits für sie erreicht hat. Dabei darf nicht vergessen werden zu betonen, dass es auch in der Zukunft Situationen gegen wird, in denen die Arbeitnehmer insgesamt wie auch der Einzelne einen starken Betriebsrat brauchen werden. Es muss daher ein faires Geben und Nehmen geben: für die Unterstützung auch in streitigen Einzelfragen bekommen die Kollegen einen durchsetzungsfähigen Betriebsrat, damit er für alle echte Vorteile erreichen kann.

 

Lesen Sie in den nächsten Teilen über die Konfliktlinie BRM – Gremium und über den Inneren Konflikt des BRM.

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