von Mediator und Coach Sebastian Schoberansky
Essentieller Bestandteil aller unserer Seminare sind Einheiten, die zur Selbstreflektion und zum Perspektivwechsel einladen. Ziel ist es, bisherige Verhaltensmuster zu identifizieren und sich neue Verhaltensmöglichkeiten zu erarbeiten, um so zu neuen und angepassteren Lösungsideen und -wegen zu kommen. Dabei erleben wir immer wieder, dass die Mitglieder der Betriebsparteien sehr intensive und klare Sichtweisen auf die jeweils andere Seite entwickelt haben und im Grundton der festen Überzeugung äußern. Dabei würde eine Beachtung des oben zitierten Gebots so manchen innerbetrieblichen Konflikt gar nicht erst entstehen lassen. Wenn es denn so einfach wäre…
Ich will hier gar nicht die ganzen Bezeichnungen und Beschreibungen wiederholen, die die ganze Bandbreite von wüster Beschimpfung bis hin zu knallharter Analyse einer abgelehnten Gruppe oder Person ausfüllen, denn die gängigen Klischees sind Ihnen sicher längst bekannt. Bemerkenswert ist aber die Macht, die diese Zuschreibungen oder Behauptungen des „So seins“ haben. Sie reicht von der konsequent einseitigen Wahrnehmung über die Unfähigkeit zu neuen Ideen bis hin zur vehementen Abwehr von anders gearteten Sichtweisen.
Offiziell würde dies natürlich keine Seite jemals zugeben, Versuche einer Offenlegung der Muster werden daher brüsk zurückgewiesen, aber sobald das das soziale Image erhaltende Korsett aus sozial-erwünschten Verhaltensweisen etwas weniger Kontrolle ausübt, brechen die eigentlichen Meinungen hervor, so dass man erkennen kann, dass sich beide Seiten zumindest hierbei nichts nehmen.
Dumm nur, dass beim üblichen Umgang damit zwischen den Betriebsparteien gleich zwei Fehler gemacht werden:
Zum einen wird verkannt, dass wir alle in jeder Sekunde Urteile fällen, Etiketten auf das Wahrgenommene kleben. Wahrnehmung ist ein aktiver Prozess, bei dem die mit den Sinnesorganen aufgenommene Information im Gehirn durch verschiedenste Filter, Rückkopplungsschleifen etc. läuft und dabei mit bereits vorhandenen Informationen angereichert und sogar verändert wird und dabei vor allem die Bedeutung, die sie für uns hat, erhält, bevor sie auf dem Bildschirm unseres Bewusstseins erscheint. Ein objektives, quasi photografisches Abbild der Realität können wir demnach nicht erzeugen, man spricht deswegen mittlerweile eher von einem Wahr-GEBUNGSprozess (Wahrnehmung+Bedeutungsgebung).
Das Bild vom anderen, das dabei in uns entsteht, hat also sehr viel mit uns selbst zu tun, als denn ausschließlich mit dem anderen. Es kommt noch schlimmer: Die Filter, Muster und Erfahrungen, die dabei bei uns Anwendung kommen, stammen aus unserer Vergangenheit! Dort mögen diese Filter und Muster wohl passend und erfolgreich bei der Bewältigung der Realität gewesen sein, aber das muss nicht zwingend auch für die jetzige Situation gelten. Dummerweise ist unser Gehirn besonders gut darin, bereits vorhandene erfolgversprechende Muster zu suchen und auch anzuwenden, ohne das uns das bewusst ist. Doch was ist, wenn die vorhandenen Muster nicht nur nicht zu jetzigen Situation wirklich passen, sondern sich auch unsere Definition von „erfolgreich“ verändert hat?
Wer sich dieses Prozesses nicht bewusst ist, macht dann halt den Fehler, seine Sichtweise als die einzig mögliche und einzig richtige anzusehen. Da aber die anderen genauso ticken (aber eben in einer anderen „Realitäts“-Blase), sind Konflikte programmiert.
Fehler Nummer zwei passiert, wenn man den Abgleich der verschiedenen Wahrnehmungen vermeidet. Wer nicht hören kann oder will, was der andere für Vor-Urteile über einen hat, vergibt die Chance auf eine Veränderung der bisherigen Sichtweise. Da gemeinsame Realität nur durch Kommunikation entsteht, nimmt man bei der Vermeidung billigend in Kauf, dass beide Seiten in ihrer jeweiligen „Ablehnungs-Trance“ verharren und das Beziehungssystem zum Problemsystem wird. Die Klage über die Sturheit und Bockbeinigkeit der anderen Seite ist also eher eine Klage über sich selbst, weil man (noch) nicht in der Lage ist, aus der Gefangenschaft seiner eigenen Konfliktbewältigungsmuster auszubrechen.
Beispiel gefällig? Als zwei der Kandidaten einer Staffel von „Deutschland sucht den Superstar“ ankündigten, heiraten zu wollen, wünschte ihnen Juror Dieter Bohlen viel Glück dabei. Bemerkenswerter Schlusssatz von ihm: „Hoffentlich haben die beiden mehr Glück als ich mit meinen Frauen.“ Was Dieter Bohlen verkennt: er selbst ist in der Abfolge seiner Beziehungen das Kontinuum, seine Ex-Partnerinnen sind alle sehr unterschiedliche Persönlichkeiten. Und dennoch hat er den Eindruck, ER hätte mit ihnen Pech gehabt. Aber vielleicht ist es ja so, dass die Frauen mit IHM kein Glück gehabt haben! Auf jeden Fall scheint die fast zwanghafte Wahl eines äußerlich bestimmten Frauentypus´ für ihn kein wirklich erfolgreiches Muster bei der Bewältigung des Partnerwahlproblems zu sein.
Wer sich nicht damit abfinden will, dass er wie auf einer Perlenkette aufgereiht im Prinzip gleichgeartete Probleme und Konflikte erlebt, dem sei zunächst eine ARD-Wissenschaftssendung zur „Macht des Unbewussten“ empfohlen. Doch seien Sie gewarnt: Für alle jene, die dem Primat der Sachlichkeit, Vernunft und Logik huldigen, hält der Beitrag etliche Frustrationen bereit.
Als nächstes kann die Kenntnis gängiger Wahrnehmungsverzerrungen (und natürlich die anschließende Selbst- und Fremdbeobachtung!) helfen:
Der erste Eindruck / Matching-Prozesse
Jeder erste Kontakt mit einem Menschen zwingt uns, eine schnelle Orientierungsmöglichkeit für die Einschätzung der Persönlichkeitsstruktur unseres Gegenübers zu schaffen. In einem Matching-Prozess, welcher nur wenige Sekundenbruchteile dauert, werden die neuen Eindrücke mit bisherigen Erfahrungen verglichen. Wenn also mit einem ähnlich erscheinenden Menschen gute Eindrücke gesammelt wurden, wird der Neue als freundlich und zugänglich eingeschätzt werden. Dieser erste Eindruck wird dann noch weiteren Realitätsprüfungen unterzogen und ggf. korrigiert.
Gegenseitige Beeinflussung / self-fulfilling prophecy
Ein Mensch wird sich so verhalten, wie er vom anderen gesehen wird (Spiegeleffekt). Eine bestimmte Einstellung zum Partner löst eigene Verhaltensweisen aus. (Wenn ich jemanden nett finde, werde ich ihn mehr anlächeln.) Diese Verhaltensweisen lösen Reaktionen aus. ( Der Partner lächelt zurück.) Diese Reaktion bestätigt und verstärkt meine Einstellung. Hier entsteht ein Engels-Kreislauf. Bei einer anderen inneren Einstellung/Haltung kann ein Teufels-Kreislauf entstehen.
Selektive Wahrnehmung / Verdrängung
Aus dem Angebot aller Sinneseindrücke können wir nur einen kleinen Teil für uns bewusst wahrnehmen (Das Auge sendet pro Sekunde mindestens 10 Millionen Bit ans Gehirn, die Haut 1 Million, das Ohr 100.000, der Geruchssinn weitere 100.000 und der Geschmackssinn ungefähr 1000 Bit. Alles in allem sind das mehr als 11 Millionen Bit/s. Doch: nur ca. 40 Bit davon erleben wir bewusst.). Sie sehen eine Stadt zum Beispiel im Urlaub mit anderen Augen, als wenn Sie geschäftlich dort zu tun haben. Sie nehmen nur das wahr, was Sie wahrnehmen wollen (Fokussierung). Vorteil: Keine Informationsüberlastung des Bewusstseins! Nachteil: Wichtige Informationen kommen möglicherweise nicht an!
Übertragung / pars pro toto
Schlüsse und Wertungen aus frühere Erlebnissen und Erfahrungen in gleichen oder ähnlichen Situationen werden auf die jetzige Begebenheit übertragen. Dabei wird oft nicht bedacht, dass die realen Bedingungen nun ganz anders sein können. Beispiel: Ein Chef hat einmal sein Wort nicht gehalten. Seitdem misstraut der Mitarbeiter jedem Chef.
Soziale Situation / Hierarchie-Effekt
Der Gesprächspartner wird nur in der augenblicklichen Rolle wahrgenommen, z.B. als Mitreisender, als Seminarteilnehmer, als Bewerber, als Telefonpartner usw. , aber nicht in seiner Gesamtheit als Mensch. Die Gesamt-Bewertung des Gegenübers erfolgt auf der Basis des Ausschnitts (Generalisierung).
Sympathiefehler / Halo-Effekt
Wird jemand als sympathisch empfunden, so werden ihm auch sonst positive Eigenschaften zugeordnet, und dem, der als unsympathisch empfunden wird, werden häufig pauschal negative Eigenschaften zugeordnet. So wie der Mond bei trüben Wetter von einem Lichthof überstrahlt wird, so überstrahlt auch die Sympathie.
Kategorisierung / Schubladen-Denken
Ein persönliches Merkmal führt zur Zuweisung von Rollen. Beispiele: Vorbestraft heisst für viele auch gleichzeitig rücksichtslos, und wer lange Haare hat, muss als politisch linksgerichtet eingestuft werden.
Einfrieren / Kleber-Effekt
Es wird davon ausgegangen, daß sich ein einmal gezeigtes Verhalten nicht mehr ändert: „Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht.“
Vermutungen / Hellseherei
Vermutungen sind dann gefährlich, wenn sie mit Fakten verwechselt werden. Ein Bekannter grüßt mich unfreundlich. Vermutung: „Er hat was gegen mich.“ In Wirklichkeit: „ Er ist mit seinen eigenen Sorgen beschäftigt.“
Verstanden ist noch nicht verändert.
Da wir alle autonome Wesen sind, ist der andere für eine gewünschte Veränderung der Beziehung auch viel schwerer zugänglich als wir für uns selbst. Statt also zu lamentieren und zu warten, bis der andere etwas verändert, können wir schon jetzt bei uns selbst damit anfangen. Wie alle Systeme neigt dabei auch das Beziehungssystem zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat dazu, sich selbst auch in seiner Art zu erhalten. Daher können schon kleine Veränderungen bei einem selbst dazu führen, dass sich das gesamte System in seiner Art verändert. Wichtige Schritte dazu:
Kritische Selbstbefragung:
- Ist der/die/das wirklich so? Woher kann ich sicher wissen, dass das tatsächlich so ist?
- Was habe ich davon, den/die/das so zu sehen? Welche dunkle und vielleicht abgelehnte Seite von mir profitiert davon?
- Was trage ich dazu bei, dass das Problem entsteht bzw. erhalten bleibt? Welche Auswirkungen wird es haben, wenn ich/wir so weitermachen wie bisher?
- Meine Lösungsidee/mein Ziel: Wofür ist das gut, was ist dann damit sichergestellt? Welche Wege gibt es noch dahin? Was ist möglicherweise schlecht an meinem Guten?
- Gute Gründe für doofes Verhalten: Welches sind meine guten Gründe für mein Verhalten, das der andere möglicherweise doof findet? Kann ich akzeptieren, dass der andere seine ebenfalls sehr persönlich guten Gründe für sein gezeigtes Verhalten hat, das ich aber ziemlich doof finde?
- Kann ich es aushalten, dass wir jetzt nicht gleich zu einer (meiner!) Lösung unseres Problems kommen? Bin ich bereit, meine hinter meinen Lösungsideen und Zielen stehenden Bedürfnisse, Wünsche, Anliegen und auch Sorgen offenzulegen?
- Zeige ich dem anderen Wertschätzung und Respekt, wie ich es für mich erwarte?
- Bin ich bereit, die vernünftige Sachlichkeit für einige Zeit zu verlassen, um die Störungen auf der Beziehungsebene zu klären, um dann wieder auf die Sachebene zurückzukehren? Darf ich mich dem anderen zumuten und kann ich es ertragen, wenn der andere dies ebenfalls tut?
- Werde ich Verantwortung für meine und unsere Lebensqualität übernehmen oder bleibe ich weiter Spielball meines und unseres Unbewussten?
- „Hoppla, hier passiert etwas Interessantes, hier kann ich was über meinen Gegenüber (und vielleicht auch mich selbst) lernen“
- „Dieser Mensch braucht offenkundig meine Hilfe, um mit dieser Situation/Emotion besser umgehen zu können.“
- Tief durchatmen, bis 10 zählen
- „Ich bin nur der Auslöser für diesen Ausbruch, die Gründe für die Heftigkeit liegen bei meinem Gegenüber.“
- „Sich so offen zu zeigen, braucht ziemlich viel Mut. Respekt!“
- „Ich bleibe Ich, ein solcher Angriff kann mich in Wirklichkeit nicht verletzen.“
- „Ich respektiere die Wirklichkeit meines Gegenübers und ich werde nachher ganz ruhig meine Wirklichkeit deutlich machen.“
- „Ich nehme meine aufkommenden Gefühle wahr und entscheide anschließend, ob ich sie zur Bewältigung der Situation nutzen will.“
- „Ich nehme die Gefühle des anderen wahr und belasse sie bei ihm, denn wenn ich wertschätzend damit umgehen soll, darf ich mich vom Problem nicht anstecken lassen.“
- Sozialgeräusche: „Hmhm“, „Aha“, „Ich verstehe“, „Okay“
- Spiegeln: das Gehörte mit eigenen Worten zusammenfassen: „Sie sagen also,…“, „Habe ich Sie richtig verstanden, dass Sie…“ usw.
- Nachfragen:
- „Was genau stört Sie?“
- „Was genau befürchten Sie?“
- „Was bedeutet es für Sie, wenn wir Ihr Problem nicht lösen?“
- Lösungen anregen:
- „Wie soll es für Sie in Zukunft sein?“
- „Was müssten Sie / müsste ich / müssten andere dafür tun?“
- „Welche Informationen brauchen Sie noch über meine Situation, um einen Lösungsvorschlag machen zu können, mit dem auch ich leben kann?“
- Grenzen ziehen, wenn Sie in Stress geraten:
- „Ich bitte Sie, in einem ruhigen Ton mit mir zu sprechen. Lehnen Sie sich zurück und beginnen Sie noch einmal, mir Ihr Anliegen zu schildern.“
- „Geben Sie mir eine Chance, dass ich mir Ihr Anliegen gut anhören kann.“
- „Ich möchte nicht in dieser Atmosphäre mit Ihnen sprechen. Ich fühle mich vom Ton Ihrer Kritik verletzt; bitte verlassen Sie mein Büro.“
- „Ich schlage vor, dass wir uns vertagen, und zwar auf den…“
- Die eigene Sichtweise darlegen: alles, was in dieser Situation von Bedeutung ist: Fakten, Regeln, Emotionen, Bedürfnisse, Meinungen usw.. Keine Rechtfertigungen für die eigene Welt. Unterbrechungen unterbinden: „Augenblick bitte! Ich habe Ihnen vorhin bei Ihren Ausführungen ruhig zugehört. Jetzt bitte ich Sie, dasselbe auch für mich zu tun. Wir werden danach noch ausführlich über alles sprechen. Ich werde jetzt mit der Darstellung meiner Sichtweise fortfahren.“
- Bemühen Sie sich um Ruhe und genau das förderliche Verhalten, das Sie von einem anderen in solch einer Situation erwarten.
- Hören Sie aufmerksam zu.
- Lassen Sie Ihren Kritiker ausreden.
- Achten Sie auf Ihre Gefühle. Wenn Sie sich gekränkt, verletzt, missverstanden usw. fühlen: Es sind (nur) Ihre Gefühle- und nur Sie sind dafür verantwortlich. Der Andere ist allenfalls der (unwissentliche) Auslöser. Versuchen Sie, die Botschaft hinsichtlich der Informationen auf der Sach-, Selbstkundgabe-, Beziehungs- und Appellebene genauestens zu analysieren und halten Sie Ihre eigenen Gedanken und Gefühle davon getrennt.
- Lassen Sie sich Beispiele nennen für den Kritikpunkt, den Ihr Gegenüber hat – um besser verstehen zu können, was er meint, nicht um dort einzuhaken. Verzichten Sie auf Sätze wie: „Ich verstehe, dass Sie…, aber…“
- Betonen Sie Übereinstimmungen: Teilen Sie Ihrem Kritiker mit, welchen Vorwürfen Sie zustimmen und warum Sie das tun. Das zeigt ihm, dass Sie ihn und seine Meinung ernst nehmen, und erleichtert es ihm, den folgenden Punkt auch seinerseits anzunehmen.
- Legen Sie dar, in welchen Punkten Sie nicht mit Ihrem Kritiker übereinstimmen. Korrigieren Sie falsche Vorhaltungen umgehend.
- Empfinden Sie die Kritik als beleidigend, kränkend, verletzend, im Ton vergriffen:
- Sie geben dem, was Sie hören, Ihre eigene Bedeutung: Sie haben es also in der Hand, eine andere Bedeutung/Absicht dafür zu finden.
- Feedback als Grundlage der Entwicklung: War die Kritik förderlich und hat das Gespräch Ergebnisse gebracht, bedanken Sie sich ruhig bei Ihrem Kritiker – schließlich haben seine Anmerkungen etwas bewirkt, Ihnen beispielsweise ein Feedback zu Ihrer Außenwirkung gegeben oder einen Tipp, wie Sie Ihre Dienstleistungen, Produkte oder Ihre Organisation künftig verbessern können.
- Setzen Sie die Ergebnisse des Gesprächs so schnell wie möglich in die Praxis um.